Events als katalysator voor verandertrajecten

Joost Callaars is founder en eindverantwoordelijke bij Yellenge, ontwikkelaar van eventmanagement software. Met zijn team begeleidde hij de afgelopen 15 jaar honderden interne verandertrajecten bij corporates, zorginstellingen en overheden. In dit interview legt hij uit waarom een event nooit een eindpunt mag zijn, maar vrijwel altijd de start én katalysator voor verandering.

De zaal zit vol, de slides staan klaar. Toch voelt hij de spanning in de lucht. “Waarom zou je mensen bij elkaar roepen als je ze geen stem geeft? Zonder hun echte inbreng blijft het bij zenden.” Volgens Callaars is dat precies de reden waarom zoveel verandertrajecten al bij de start mislopen en later vertragen of zelfs stranden. Organisaties zetten te vaak alles in op één bijeenkomst. Terwijl een traject juist moet worden ontworpen als een trein die uit meerdere stations bestaat. Een startmoment, verdiepende sessies in kleinere groepen, workshops waarin teams zelf aan de slag gaan, en een slotbijeenkomst waarin de resultaten terugkomen bij de mensen die hebben bijgedragen. Het hele traject ís die aaneenschakeling van momenten. Niet één dag op zichzelf, maar de beweging die je samen maakt.”

Weerstand hoort daar onvermijdelijk bij. In plaats van die te vermijden of glad te strijken, vindt Callaars dat je weerstand zichtbaar moet maken en gebruiken. Hij zet voor- en tegenstanders bewust samen aan tafel, creëert veiligheid en laat mensen al bij de registratie aangeven of ze een kritisch geluid willen inbrengen. “Haal de kracht van de weerstand op en gebruik dit als instrument. Alleen dan voelt het gesprek eerlijk en voorkom je dat de echte discussie alleen plaatsvindt in de wandelgangen of tijdens de bijeenkomsten.”

Cybersecurity-bewustzijn met Yellenge
Een concreet voorbeeld komt van een grote overheidsorganisatie die Yellenge inzette om medewerkers bewuster te maken van cybersecurity. Het traject begon met een nulmeting in de vorm van een korte set van vragen. Op basis van de uitkomsten kregen medewerkers interventies op maat: wie goed scoorde kon direct door naar verdieping, wie extra ondersteuning nodig had volgde eerst e-learning of een escaperoom-ervaring. Enkele maanden later werd dezelfde set van vragen opnieuw afgenomen, dit keer live tijdens een gezamenlijke sessie. Het resultaat was zichtbaar voor iedereen: hogere scores en voor elk team duidelijke vervolgstappen. “Dan neem je mensen écht mee,” zegt Callaars.

Zo’n aanpak vraagt volgens hem om lef en soepel leiderschap nog voordat de eerste bijeenkomst plaatsvindt. Te vaak beginnen organisaties met het regelen van een locatie of het uitnodigen van sprekers, terwijl de echte vraag eerst moet zijn: wat is het doel van dit verandertraject, en welke frictie verwachten we onderweg? “Begin niet met het organiseren van een event. Denk eerst na over de verandering die je wilt bereiken en de weerstand die daarbij hoort. Natuurlijk bepaal je vooraf je einddoel. Waar wil je na het verandertraject met de organisatie en je medewerkers uitkomen? Maar je weet ook dat niet iedereen tegelijk aankomt en dat sommige groepen misschien niet het volledige einddoel halen. Als vijftig tot zestig procent in beweging komt, is dat al succesvol. Vaak trekt de rest in de periode daarna alsnog mee. Dat inzicht maakt het programma scherper en het gesprek eerlijker. Je moet kunnen en durven zeggen: hierover mag het personeel meebeslissen, en dit ligt al vast.”

Goede moderatie is vervolgens het verschil tussen ruis en richting! Weerstand kan immers overal over gaan, van haperende laptops, een gedateerde werkplek tot niet fijn werkende software applicaties. Dat mag klinken, maar het is de taak van de moderator om die geluiden te benoemen, te ordenen en terug te brengen naar de kern: wat pakken we nu op, en wat krijgt een plek in het volgende station? Zo wordt de belofte van de trein waargemaakt: wat je ophaalt, krijgt vervolg.

Maak veranderaars mede-eigenaar
Dat betekent ook dat events niet uitsluitend mogen worden belegd bij de verantwoordelijke programma-manager, de betrokken communicatieafdelingen of bij eventmanagers. Callaars ziet hoe dit in veel organisaties schuurt. “Wil je events strategisch inzetten, laat dan de veranderaars en soms ook gewoon de gekende ‘dwarsliggers’ mede-eigenaar zijn van het ontwerp. Anders raakt de bedoeling los van de uitvoering en blijft er na de afsluitende borrel te veel liggen.”

De beloning voor deze aanpak is volgens hem ‘zichtbaar eigenaarschap’. Niet alleen de directie die spreekt, maar ook collega’s die het spannend vinden en dat hardop durven zeggen. Deelnemers die vooraf kiezen hoe ze willen bijdragen. En technologie die als stille ruggengraat fungeert: een platform dat in deze processen structuur aanbrengt, registraties verzorgt, interactie faciliteert, metingen vastlegt en opdrachten samenbrengt, zodat je altijd kunt terugkoppelen op feiten in plaats van op gevoel.

Events als katalysator
De lakmoesproef van elk intern verandertraject is uiteindelijk eenvoudig, vindt Callaars. Kun je halverwege laten zien wat je hebt opgehaald, welke keuzes je hebt gemaakt en wat het volgende station wordt? En kun je aan het eind samen vieren dat je dichter bij het doel bent en precies benoemen waar nog werk ligt? “Als je daarop ‘ja’ kunt antwoorden,” besluit hij, “dan was je bijeenkomst geen eindpunt maar een katalysator. En dan rijdt de trein verder.”